エネルギー管理士⑤熱力学第二法則

Wikipediaで調べたらなんかめっちゃ出てきました。

それぞれ自分の解釈で説明してみます。

書いてみても、何に使えるかわからなかった。。。

クラウジウスの法則（クラウジウスの原理）

普通にしてたら熱は高い方から低い方に流れるよねの法則。

これもエントロピー増大則につながっていそう。

トムソンの法則あるいはケルビンの法則

熱は効率の悪いエネルギー源だねの法則。

オストヴァルトの原理

第二種永久機関は実現不可能。

クラウジウスの不等式

熱力学第二法則の数学的説明。

エントロピー増大則

孤立系、及び断熱系において不可逆変化が生じた場合、その系のエントロピーは増大する。

→宇宙全体を孤立系・断熱系と見た場合、エントロピーは増大し続けているということでしょうか。

カラテオドリの原理

断熱過程ではどんなに頑張っても到達不可能な状態が存在する。

エネルギー管理士④エントロピー

これも私にとっては非常に理解の難しい概念でした。

エントロピーは乱雑さとも言われ、以下の式で表せます。

ΔS=Q/T

  S: エントロピー

  Q: 熱量

  T: 温度

熱量を温度で割って何をするつもりだ？意味が分かりません。

意味が分からなかったので色々と解説サイトを探して見つけたのは、統計力学ではS=k logWで表すことができるそうです。

kはボルツマン定数なので無視してOK、Wは「取りうる状態の数」らしい。

つまり、エントロピーというのは「可能性の多さ」と言ってもいいかもしれない(違うかもしれない)。

そうやって考えると、温度が高い場合は分子の取りうる可能性(乱雑さ)は増えるので、エントロピーは増大すると理解できます。

最初の式は、Qが入ってきた乱雑さ、Tが元あった乱雑さと考えると、エントロピーの差異Δがこの式になるのは何となく理解できそうでした。

エネルギー管理士③エンタルピー

大学時代に理解できない概念でした。

なぜ理解できないか今考えてみたら、何に使えるのかよくわからないということが1番だったかもしれません。

式を見てみましょう。

H=U+PV  (ただし等圧過程に限る)

  H: エンタルピー

  U: 内部エネルギー

  P: 圧力

  V: 体積

熱力学第一法則がU=Q-PVだったので、熱量Q=U+PVとなり、H=Qとなってしまいます。

それじゃあわざわざエンタルピーなんて特別な名前で定義する必要ないんじゃない？という疑問を解消できないまま授業が進んでしまったので、苦手意識が最後まで残っていました。

今調べたら、定義しておくと何かと便利だから、という理由なようです。

他にも理由があるかもしれませんが、ひとまず便利屋さだけ理解することにしました(つーかこれが限界)。

エンタルピーは「等圧過程において系に与えられた熱量に等しい」と定義されました。これは、等圧過程であれば化学反応での反応熱とも等しいということとのことです。

なるほどエンタルピーは化学反応と仕事を結びつけられるのね、と今なら分かりますが、当時の私にはそこまで思いを巡らせる理解力も意思もありませんでした。

エネルギー管理士②熱力学第一法則

早速勉強開始。

熱力学第一法則からおさらいです。

数式は以下となります。

ΔU=Q+W
  ΔU: 内部エネルギーの変化量
  Q: 与えられた熱量
  W: 行った仕事

うーんわけわからん。

ほんまに単位取ったんかいな？

いちから考え直してみました。

Qは分かりやすいです。加熱したりした分だけQが増加します。

ΔUはエネルギー保存則のΔEのうち、位置エネルギーと運動エネルギーの変化がないものと仮定としたもののようです。

つまり、熱力学というのは動かない系を想定しているということですね。

Wは主語が系か、系の外側かによって、プラスマイナスが変わるようです。

Q=ΔU+Wとした方が理解がしやすいです。

熱を加えると、それが内部エネルギーと仕事に変換される。

結論として、熱力学第一法則は「限定的なエネルギー保存則」と言えそうです。

さらに、W=-PΔVと置き換えることができる。

P: 圧力

ΔV: 体積変化

通常、仕事は系の外側から系に向かってするので、体積変化ΔVはマイナス符号がつくとのことです。

初っ端から理解が難しくつまずきそうです。。。

エネルギー管理士①

ひょんなことからエネルギー管理士を受験することにしました。

電気分野と熱分野があるらしく、私は学生時代に単位を取った熱分野で受験しようと思います。

というわけで、テキストを買って開いてみたら、、、分からん。。。

20年前の話ですし、ほぼ忘れていました。

学び直します。

報連相はもう古い？

報連相が大事、ということを、私の会社ではよく聞きますが、みなさんの会社はいかがでしょうか？

報連相は大事と言われている皆さん、報連相ができているでしょうか？

うちの上司は報連相が大事とよく言います。

しかし、お恥ずかしながら、陰キャの私はまともに報連相ができません。

聞かれれば答えますし、決済が必要なことは、さすがにお伺いを立てますが、雑談もしなければ進捗報告など一切しません。

それでも職場で最も評価されているのは私です。

私のように報連相しない人間が評価されるのはなぜでしょうか？

その理由をちょっと考察してみました。

結論から言います。

報連相は、無ければちょっと困りますが、その程度です。

それよりももっと大事なことがあります。

その理由をお話しする前に、そもそも報連相ってなんでしょうか？

正直私もよく分かっていなかったので、Wikipediaで調べました。

報告

部下が上司の指示に取り組みつつ、途中経過を報告すること。

連絡

自分の意見や憶測を含めない関係者への状況報告。

相談

自分だけで業務上の判断が困難なとき、上司に意見をきく。

違和感があるのは私だけでしょうか？

いくつか問題点が見えましたので、目立つ3つについて説明していきます。

問題点1: 定義があいまい、用語のダブり

まず報告と連絡の違いはなんでしょうか？明らかにダブっています。

私も違いが分からなかったのでいくつか調べてみました。

あるサイトでは「経過報告は報告、変化があった時は共有」とあり、別のサイトでは「上司にするのが報告、関係者にするのが共有」とありました。

こうやって人によって解釈が変わるのは問題です。

報連相が大事という方は、最低でも自分の解釈でいいので報連相を定義して徹底しましょう。

次に、相談の中にも、当たり前のように報告が含まれるので、これも一部ダブりです。

このように、大事なことを3つ言っているようで、語呂合わせの無理矢理感が半端ないです。

「ほうれん草」にかけたかったのと、3というマジックナンバーを使いたかったからだと思いますが、キャンペーンを始めた1982年当時ならまだしも、現代の感覚では違和感を感じてしまいます。

問題点2: 何も生み出さない

これが最大の問題かもしれません。

報連相をした先に何があるの？ということです。

仮に、報告を上司に、連絡を関係者に、それぞれ進捗を伝えるものだとします。

するとそれぞれの結果としてどんなメリットがあるのでしょうか？

報告: 上司が進捗を知れる

共有: 関係者が進捗を知れる

相談: 上司が問題点を知れる、アドバイスが出せる。相談者はアドバイスを聞ける。

この程度であれば、このご時世、勝手に進捗を共有できるツールでも作れば解決でしょう。

わざわざ声を大にして言うようなことではありません。

問題点3: 誰のためか？

上記メリットで「上司が」という言葉が2回も出てきました。

報連相をする担当者にとってのメリットは、上司から適切なアドバイスが出てきた時に限られます。

そう、報連相というのは上司という立場にとって大事なことです。

上司の立場であれば情報共有がないというのは怖いことでしょうが、ないからと言ってただ報連相しろと言っても、部下には響かないでしょう。

大事というのではなく、どうやったら報連相を受けられるかの仕組み作りや、相談しやすい環境作りを心がけましょう。

さて、問題点がわかったところで、報連相を現代版にアップデートしてみましょう。

私の解釈として、目的は以下です。

・状況を適切なタイミングで関係者に共有する

・問題が起こった時に素早く解決する

うーんこれだけだとちょっとさみしいですね。

私としては、上司には、必要に応じてハンコを押してほしい。「承認」「決済」の機能です。

それでこそ、部下にとって意味のある内容になります。

そうすると、「提案」も入れたい。

そして何よりも大事なのは、やりきることですね。

「完遂」とか入れたいところですが、言葉が重いですし、ダメな時にいさぎよくあきらめることも大事ですので「実行」にでもしましょうか。

そうすると、「共有・提案・実行」となります。

いかがでしょうか？

難易度が上がってしまうことと、語呂が良くないことが難点ですが、少なくとも報連相よりはしっくりくるのではないでしょうか？

そして、上司が本当に求めているものも、これだと思っています。

「ここまでやりました。こんな問題があります。こうしたらいいと思いますがいかがでしょうか？」

と言われるのと、

「ここまでやりました。こういう問題が起こったのでこうしたいです。許可もらえればやります」

と、あなたならどちらを評価しますか？

報連相というのは、受け身なのです。

人に指図されないと動けない人と、自分で何でも決めて動ける人とでは、どちらが評価されるかは明らかです。

それはわかったけどそこまでできない、と思われるかもしれません。

でも、目指すことはできます。

そして、「報連相」のような、言葉と上司の期待の乖離も少なくなります。

…と、結論を書こうとして言いたいことから逸れてきたことに気づきました。

本当に言いたかったことは、広く知られている言葉だとか、みんながもてはやしているからといって、何も考えずに受け入れるのはよくないということです。

ここに書いてあることも「個人の感想」です。

自分の頭で考えて、納得がいけば受け入れたらいいのです。

こんなことを書いていますが、私だって立場が変わったり、色々な人と議論をする過程で「やっぱり報連相って大事だよね」となるかもしれません。

そうならないことを祈っていますが。

評価ができない日本企業

名ばかりですが、労働基準法でいうところの管理監督者になってから、査定会議というものに呼ばれるようになりました。

そこで見た異様な光景から、日本企業の問題点について考えていきます。

その会議は、ボーナスに関わる点数をつけたり昇級させるかを決めたりするもののようです。

「ようです」というのは、その会議で何を決めるかを伝えられたことがなく、いきなり参加させられて傍観しているだけだからです。

それはともかく、会議にはじめて参加したときにはギョッとしました。

その会議では、100名近くの査定を2時間で決めていました。

ほとんど上司の独断です。

時間がないからバッサバッサ決めていったのかバッサバッサ決めていったから時間が短くなっていったのかは分かりません。

いずれにせよ、人の評価をこんなに簡単に決めているのかというのがひとつ目の驚きでした。

ふたつ目の驚きは、評価のあいまいさです。

1番上の上司がよく知っている人はその上司が、よく知らない人は直属の上司が、それぞれ点数を宣言します。

その点数をつけた理由は多くの場合明かされません。

明かされる場合も、以下のような感じです。

「あの人は休みが多かったからマイナスしよう」

「彼は今年〇〇賞を取ったからもっと点をあげよう」

「事故を起こしたからマイナス」

「よくがんばっているから加点」

ちょっと何言っているのか分からないと思いました。

ただ、さらに驚きだったのが、出席していた多くの人たちは、その点数づけに納得していたように思えたことです。

自分がおかしいのか？と思い、結局何も発言できずに会議は終了しました。

良くも悪くも私にはマネできません。

査定の内容は公平か？少なくとも公平を目指しているか？査定結果を部下に説明できるか？など、考えだしたらキリがありません。

会議での違和感は強く感じましたが、自分の感覚がおかしいのか、組織の感覚がおかしいのか、しばらく悩んでしまいました。

考えた結論は、古い組織であればこれで問題ないのでは、ということでした。

少なくともバブルくらいまでは、このやり方で問題なく回っていたのでしょう。

古い組織の中に、私のような感覚の人間が混ざってしまったので問題と感じているだけなのかな、と。

そのお話しをする前に、日本の雇用形態について整理しておきます。

欧米はジョブ型雇用で日本はメンバーシップ型雇用と言われます。

ジョブ型雇用の場合、先に職務(ジョブ)があり、それに対して必要な能力がある人材を当てはめます。

極端にいえば人を見ずにスキルを見る感じでしょうか。

その人材は、基本そのジョブしかやりません。

担当者の職務範囲は信じられないほど細かく決められており、その担当者は基本的に自分の職務範囲を超えた仕事はやりません。

職務範囲を超えた仕事を依頼されたら給料アップのチャンスですね。

一方でメンバーシップ型雇用は、まずは必要な従業員数を雇用し、その人たちを人手が足りない部門に配属させていきます。

人柄やポテンシャルをみて採用して、適材適所の配属をして育てていくスタイルです。

きっちりとした職務分担がないことも多く、個人の能力や経験年数などで仕事の範囲は変化します。

仕事の範囲が広がっても給料に反映されることは少ないです。

どちらが優れているとかではなく、国や会社との相性のようなものだと思っています。

そしてそれぞれメリットデメリットがあり、デメリットがなるべく出ないように時代に合わせて少しずつスタイルを変えていく必要があると思います。

ジョブ型雇用のメリットは、なんといっても業務内容と担当者のスキルのマッチングです。

企業は採用の時から必要なスキルをはっきりと打ち出すので、それに見合った人材が集まりやすいです。

入ってきた人材は、基本的に即戦力として扱われます。

デメリットは、たとえばスキルが身についていない新卒時代はたとえ有名大学卒でもなかなか働き口が見つからないとかもありますが、特に日本での1番大きな問題は、異動をさせにくいことでしょう。

これが日本企業では致命的な問題になります。

採用の時から職種を固定しているので、その部門で人が余っているとか、他の部門で人が足りないとかの事態でも、その人を異動させることは難しくなります。

そういう場合、アメリカとかなら、いらない人をクビにすればいいのですが、日本は法律で正社員がガッチガチに守られているので、いらないからクビとかは不可能に近いです。

雇用契約によっては契約解除も可能ですが、フリーランスや派遣契約など限られます。

なので、誰かが辞めたとかで人手が足りなくなった時にでも、社内の人材を融通して乗り越えられるメンバーシップ型雇用は、日本企業に合っているといえます。

メンバーシップ型雇用の問題点は、教育と評価の難しさでしょう。

採用時には基本的にスキル不問(主に人柄やポテンシャルを評価)、社内で育成するスタイルのメンバーシップ型雇用は、逆に言えば採用後に育成しなければいけません。

その割に、育成は基本的に各現場に任されていて、研修制度を除いたら一貫した教育制度がある会社は少ないのではと思います。

現場も現場で目の前の仕事に手一杯で、自主的に教育を買って出る変わり者はほとんど現れません。

その結果、右も左もわからない状況で現場に放り込まれ、揉まれて成長するという状況が生まれます。

自分が現場で揉まれて成長した人間は、部下にも同じ教え方しかできません。

私も本気で教育を考え出してから、その難易度の高さを思い知らされています。

まずは、欧米でいうジョブディスクリプション(職務内容)を作る必要があります。

一般職ならまだいいですが、総合職になると業務範囲が広くてあいまいなので、それを洗い出して整理するところからはじまります。

特に技術系ならそこに専門知識が加わります。

本を読んで学べる内容ならいいですが、会社特有の仕組みであれば個別のマニュアルが必要になります。

そんなものも無いのか、とあきれた方もいるかもしれませんが、特に古い企業や比較的規模の小さい企業の総合職は何でも屋なので、マニュアルが無いことは多いんじゃないかと思います。

ここまで教育の難しさについて語ってきましたが、これが評価の難しさにも直結しています。

職務がはっきりしていないということは、担当業務の出来栄えで評価をすることが難しいということです。

事実、我が社の総合職の査定は、リーダーシップがあるかとかグローバルな人材かなど、抽象的なものばかりです。

全然違う業務内容で公平に査定しようとした結果、そういう評価項目になったのでしょう。

ただ、肝心の実務について評価ができていません。

実務の評価ができない前提で評価項目が決まっているように思えます。

最初の違和感に戻りますと、少なくとも私のいる組織では、実務はやって当たり前、そのうえでどんな+αを出せるかを見ているように思えます。

実務のできばえについても評価があることがありますが、「〇年目にしてはイマイチ」のように、かなり感覚的です。

結局、そういう組織では上司の独断と偏見で評価が決まらざるを得ません。

上司に部下の生殺与奪権を与えると公言している会社ならまだしも、私ならたとえ良い評価であったとしても、そんな査定をされたいとは思いません。

こういう昔ながらの教育・評価制度も、部下がおとなしく従っているうちは、オペレーションが楽ですし、なくならない気もしています。

会社の規模にもよりますが、全社的な仕組みにしようとしたらとにかく大変です。

けれども、いったん仕組みを作ってしまえば、業務効率が上がったり、担当者が成長を感じやすくなったりと、いいことは多いと思います。

というわけで、日本的な組織の問題点についてでした。

欧米的なジョブ型雇用を日本が採用すること自体は、日本の雇用形態的に詰んでいるので良いとは思えません。

ただ、企業の規模が大きくなればなるほど業務の専門化が進みますので、あいまいな役割分担ではひずみがどんどん大きくなります。

私が見たのは、そういうひずみなのかもしれません。

ここから改革を進めるのか、元に戻るのか、どちらが日本企業に合っているんでしょうかね。